Компенсации и бенефиты - реферат. Компенсационный пакет: от каждого — по способностям, каждому — по труду Льготы и бенефиты

В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 7-9 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой задверной жизнью (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.

По мнению российских менеджеров, проблемой № 1, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников в 1990-х годах, была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют премии не только за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом - деньгами.

А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медицинская страховка, обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы.

В качестве примера рассмотрим разработанную одной из российских компаний систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Балл «за выслугу лет» растет раз в полгода. Каждая должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».

Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «кафетерия» со следующими условиями: за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов - один «бенефит».

Список бенефитов составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание в случае его недовыполнения. По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «бенефит». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.

Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

Правила внутреннего распорядка;

Положение о технике безопасности и охране труда;
- положение о пожарной безопасности;

Положение о внутриобъектовом режиме;

Инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

Положение о пропускном режиме;

Правила использования технически средств охраны и сигнализации;
- правила поведения в экстренных ситуациях;

Положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

Положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

Инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.
Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;
- Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;
- Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, социальные программы и пр.).

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой. Составляющие этой системы:

Договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;
- соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

Обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;
- соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

Обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

Обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

Соглашение об ограничении совместительства;

Обязательство о возмещении ущерба и пр.

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. То есть сотрудник получает право выкупить акции компании через несколько лет по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за тот период, который предусмотрен. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет.

Различают:

Опцион на выкуп акций по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.

Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной.

Программа премирования, позволяющая менеджеру по истечению определенного периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным опционом (phantom stock option) и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес.

Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей. В данном случае определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать наемного менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион – безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течение определенного срока.

Индексные программы – возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.

Бенефиты

Бенефиты - существенная часть компенсационного пакета: дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат.

Цели системы компенсаций и бенефитов (льгот):

1. Привлечение квалифицированных работников. Большинство американских компаний много внимания уделяет подбору персонала. Считается, что если удается найти подходящего работника, то можно сэкономить много денег (не будет конфликтов в коллективе, работа будет выполняться качественно, компания будет расти, а ее имидж улучшаться и т.д.).

2. Мотивация. Если работник мотивирован, то с выполнением своих обязанностей он справится эффективнее. Повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы - одна из основных задач HR-стратегий.

3. Удержание в компании. В случае, когда уходит квалифицированный персонал, компания теряет деньги на поиски другого человека, а также теряет способность работать хорошо и тем самым помогает своим конкурентам.

Размер бенефитов в американских компаниях составляет 40 % от основной (базовой) зарплаты.

Бенефит-кафе

Во многих американских компаниях сотрудникам предлагается право выбора тех бенефитов, которые больше и лучше отвечают их потребностям и интересам -cafeteria style.

Lincoln Industries разрабатывает компенсации сотрудникам исходя из эффективности выполняемой ими работы. Основные из них см. в табл. 2.

Таблица 2

Компенсация: Оклад согласно тарифной ставке Участие в прибылях (соглашение, по которому каждый работник компании ежегодно к зарплате получает какую-то часть прибыли Привилегии (автомобиль компании, помощь в оформлении налогов, членство в различных клубах и др.)

Бенефиты и реворды: Медицинская страховка Пособие по инвалидности (нетрудоспособности) Программа оказания психологической помощи сотрудникам План пенсионного обеспечения Оплачиваемый отпуск и праздничные дни Оплачиваемые больничные Пособие по уходу за ребенком Обучение и развитие за счет компании (в собственном колледже и в университетах штата). В собственном колледже предлагаются следующие программы: Развитие лидерских и личностных качеств Командообразование (teambuilding) Развитие профессиональных навыков с последующей выдачей сертификата (например, по литью металла) Техника безопасности Охрана окружающей среды Программа по поддержанию здорового образа жизни Оказание материальной помощи при покупке компьютера Стипендия, предоставляемая компанией детям сотрудников, обучающихся в университетах и колледжах Пособие за выслугу (каждые 5 лет) Признание за выполняемую выполненную работу: Ежемесячные Champions Dinner (Обед чемпионов) Ежегодный вечер для сотрудников, где лучших благодарят за работу (в виде подарков и премий) Доска почета Различные призы за участие в мероприятиях компании и т.д.

Список некоторых бенефитов и ревордов Университета Cornell , см. в табл.3.

Таблица 3

Бенефиты и реворды: Медицинская страховка Страхование жизни Пособие по инвалидности (нетрудоспособности) Оплачиваемый отпуск и праздничные дни Оплачиваемые больничные Пособие по уходу за ребенком и частичная оплата дошкольных детских учреждений Программа оказания психологической помощи сотрудникам по следующим направлениям: Как бороться со стрессом Как наладить отношения в семье и коллективе Как планировать бюджет семьи Борьба со злоупотреблением алкоголем и наркотиками Как адаптироваться на работе Как справляться с конфликтами Обучение и развитие за счет университета (в собственном университете и в других университетах штата). В самом Cornell предлагаются следующие программы: Развитие лидерских и личностных качеств Тренинги и курсы, разработанные для сотрудников с целью повышения качества работы Оплата двух курсов в семестр для сотрудников, обучающихся в аспирантуре и магистратуре Дети преподавателей могут обучаться бесплатно. Программа оказания помощи супругам сотрудников в поиске работы (для удержания квалифицированных сотрудников в университете) Программа по поддержанию здорового образа жизни Классы (тренинги): Здоровый бег Медитация Болезни спины и как их предотвратить Приготовление здоровой пищи Как следить за своим весом Мероприятия: Посещение фитнес-центров и бассейна в университете Программа по оказанию помощи желающим бросить курить Измерение давления Проведение дня здоровья

Чаще всего компенсациями и бенефитами в американских компаниях занимаются специалисты HR-отдела. В больших компаниях существуют реворд - отделы, разрабатывающие и администрирующие стратегию оплаты труда с целью ее соответствия целям компании и потребностям персонала.

В Cornell University, к примеру, созданы три отдела, один из которых занимается только выплатой зарплаты, второй ведет бенефиты, а третий отдел разрабатывает программу по поддержанию здорового образа жизни преподавателей и сотрудников. В Lincoln Industries, где работает около 500 человек, компенсациями и бенефитами занимаются три человека: ответственный за всю систему компенсаций и бенефитов в компании и непосредственно за компенсации топ-менеджмента, включающие инсентив-программы (incentive) и привилегии (perquisites ); ответственный за компенсации и бенефиты всего персонала (за исключением топ-менеджмента); ответственный за администрирование системы.

Компенсация - (от лат. compesatio - возмещение, вознаграждение)

К понятию компенсация так же относится:

Возмещение ущерба;

Вознаграждение за неиспользованное право;

Способ погашения обязательств путем зачета встречных требований должника и кредитора;

Выдача денежных сумм и единовременных пособий работникам за неиспользованный отпуск, рост цен, при увольнении, восстановлении на службе, при переводе на другую работу и т. д.

Система вознаграждений, или компенсационный пакет , которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная заработная плата и есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Она складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника.

Надбавки могут быть: за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д . Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся: комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д . - все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

(Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации.)

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 - 15 процентов. Это происходит на основе того, что структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт так же разный и отличия отображаются в системе вознаграждения.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами, или социальным пакетом компании. К бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, компенсация транспортных расходов, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях и прочие социальные выплаты.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.
Цели, которые преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат - достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании, например: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая : ценные подарки – наиболее распространенные, затем: моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) , а так же: отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа - менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в историю компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками.

К третьей группе можно отнести различные формы поощрения, используемые довольно редко: предложение сотрудникам участие в прибыли, продажа сотрудникам акции и т.п. Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих.

Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Источники:

Свободная энциклопедия «Википедия»: Wikipedia.org

Электронный журнал Оnby.ru: Е. Моргунов: «Модели и методы управления персоналом».

Платить, награждать, публично хвалить или одаривать – как лучше всего стимулировать сотрудников на целенаправленную и эффективную работу ? Эксперты, с которыми E xecutive . ru обсудил этот вопрос, единодушны в своем мнении о том, что на исключительно денежных бонусах компания далеко не уедет – это малоэффективно и дорого . При этом исключительно денежные выплаты, равно как и «классическое» стимулирование в виде предоставления соцпакета остались еще в прошлом веке. В настоящее время эти методы успешно сочетаются с новыми способами заразить сотрудника трудовым рвением. Так как же привить персоналу бодрый трудовой запал? У нас есть ответ на этот вопрос и успешные примеры из практики.

Отступить от набора стандартных бенефитов

По мнению аналитика рекрутингового агентства Luxoft Personnel Алены Дараган , нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

«Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников - организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других, − говорит Алена Дараган. − Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Сочетать нематериальные и материальные методы стимулирования

В свою очередь, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Оксана Самохина отмечает, что в современных компаниях нематериальная мотивация является достаточно сложным инструментом, важность которого трудно переоценить: «Примеров нематериальной мотивации персонала множество. Это может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег − вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий − как это было в СССР и до сих пор используется только в несколько видоизмененном виде; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы).

При этом, по мнению Самохиной, недопустимо использовать только один из методов мотивации. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Правильно ставить цель перед сотрудниками

Эксперт также указывает на распространенную ошибку компаний − при разработке мотивации подчиненных руководство часто забывает очень важный момент – это постановка задачи и цели. «Процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными», − отмечает эксперт.

«Все люди разные, и мотивы у всех тоже различны, и если у вас уже есть группа людей, команда, которая вместе с вами претворяет ваше видение развития бизнеса, то вам постоянно нужно поддерживать огонек мотивации внутри них, как создание командного духа, так и с каждым индивидуально», − говорит Оксана Самохина.

Показать, что компания заботится о каждом сотруднике

Грамоты грамотами, но как же быть со старыми добрыми премиями и тринадцатой зарплатой? Почему этот способ мотивации все чаще дает сбои? Эксперты прокомментировали различные аспекты этого вопроса.

Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затратный для компании. «Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты тоже не выход: сотрудник не чувствует, что компания заботится именно о нем», − уверена специалист.

В свою очередь, Оксана Самохина считает материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников: «Часто используемые способы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации».

Алена Дараган также считает материальную мотивацию мощным инструментом управления персоналом, но он малоэффективен в отрыве от других способов поощрения: «Даже сотрудники, уверенные, что они нацелены только на зарабатывание денег, не смогут долго продержаться в компании, где не используются альтернативные способы нематериальной мотивации. Кроме того, в таких сферах как IT, где мы наблюдаем перегретый рынок труда в разрезе заработных плат, материальная мотивация перестает играть решающую роль и на первый план выходят исключительно нематериальные способы поощрения сотрудников».

Ввести гибкую систему бенефитов

Теория – это замечательно, но как система мотивации, совмещающая материальные и нематериальные интересы сотрудников, работает на практике? Говоря об опыте своей компании, Марина Симонова также отмечает, что денежный фактор мотивации - эффективный, но недостаточный. «Помимо зарплаты многие работодатели предлагают своим сотрудникам социальный пакет. При этом подавляющее большинство предлагают фиксированные пакеты льгот: сотрудник не может выбирать параметры льгот, но вправе отказаться от тех, которые не планирует использовать. Как правило, компания не компенсирует сотруднику стоимость неиспользованных льгот и не предлагает никакой замены. То есть, если сотрудник отказывается от льготы в виде ДМС, которую работодатели предлагают чаще всего, то он вовсе остается без всяких дополнительных преимуществ. – рассказывает Марина Симонова. − Негибкость данной схемы заставила руководство нашей компании отказаться от ее использования. Выбор был сделан в пользу системы бенефитов по принципу кафетерия или cafeteria plan».

По словам эксперта, основное отличие этой системы от привычных корпоративных схем заключается в том, что сотрудник получает полностью кастомизированный пакет льгот и выбирает те предложения, в которых он действительно заинтересован, а значит, деньги компании не тратятся впустую.

«Как действует данная схема? Для каждой категории сотрудников компания выделяет определенный бюджет – в виде денег или условных баллов. В специальном «меню» описываются различные вариант льгот со всеми возможными параметрами и условиями, а также указывается их стоимость, − рассказывает Марина Симонова. − При этом у каждой категории сотрудников имеется определенный бюджет, в рамках которого по имровизированному «меню» они выбирают нужные им бенефиты. Сотрудникам на выбор предлагаются следующие льготы: медицинское обслуживание; страхование жизни и здоровья; абонемент в спортивный зал; компенсация расходов на транспорт; компенсация мобильной связи; финансирование обучения; компенсация питания и другие».

По словам специалиста, такая гибкая система бенефитов дает отличные результаты, при этом компания тратит столько же средств, сколько и раньше. «Однако, для средних и больших организаций с численностью персонала более ста человек, администрирование подобной программы льгот становится настоящей проблемой. В нашей компании для этого используется собственное портальное решение, позволяющее в онлайн-режиме управлять процессом подписки сотрудников на доступные пакеты бенефитов и документооборотом с поставщиками услуг (страховые компании, спортивные залы и так далее», - подытоживает Марина Смирнова.

Сделать офис вторым домом для сотрудников

Описанная выше схема мотивации подразумевает наличие соответствующего бюджета. Но что делать, если он ограничен, а мотивировать персонал все равно надо? По мнению Марины Симоновой, в данном случае задача компании – создать максимально комфортные условия для сотрудника. «Он должен настолько «слиться» с корпоративной культурой компании, что у него не возникнет мысли сменить место работы. Предоставьте сотрудникам больше свободы. Устраните жесткие рамки начала и окончания рабочего дня: пусть рабочий день начинается в удобное время из заданного промежутка, например, с 08-00 до 12-00. Человек, который высыпается и не стоит в утренних пробках, способен работать с гораздо бОльшей отдачей, чем тот, кто вынужден вставать с петухами, не завтракать и приезжать в положенные девять утра. – рекомендует эксперт. − Если должность и обязанности сотрудника это позволяют – предоставьте ему возможность работать из дома. Счастью сотрудников не будет предела, а для компании режим home office еще и дополнительная выгода за счет сокращения офисных и административных расходов. Кастомизированные бенефиты и комфортная корпоративная культура – вот что поможет сотруднику и компании быть вместе долгое время».

Алена Дараган также отмечает тренд стирания границ между офисом и домом как один из ключевых: «Можно выделить общую тенденцию развития нематериальной мотивации: превращение места работы для сотрудника в некую «замкнутую систему», микросреду, которая охватывает все сферы его жизни – отдых, увлечения, семью, финансы, здоровье и так далее, помогает ему самореализоваться, проявлять социальную активность – и все это в максимально плотном контакте с работой. Вероятно, в будущем на рынке труда лучших специалистов смогут заполучить те компании, которые предложат кандидату максимальную свободу действий во всех сферах жизни «без отрыва от производства».

Фотов анонсе: pixabay.com

Традиция стимулировать работников к эффективному труду, предоставляя им различные бонусы и компенсации, берет начало в зарубежной корпоративной культуре. В США и ЕС размер так называемых бенефитов, которые приобретают все более неординарный характер, может достигать 40% от зарплаты. Российские компании чаще используют более традиционные способы мотивации - оплачивают медицинскую страховку, компенсируют расходы на питание, отдых, занятия спортом. Инспекторы же всегда готовы дать свое видение бенефита для сотрдуников в акте проверки угодным для бюджета способом. Выясняем, как избежать доначислений по НДФЛ и налогу на прибыль.

Бенефиты для сотрудников: налоговые последствия по НДФЛ

Проанализируем бенефиты для сотурдников с точки зрения налоговых последствий по НДФЛ.

Исходя из принципов, закрепленных в ст. 41 НК РФ, доход образуется, если:

а) у работника возникает экономическая выгода в денежной или натуральной форме;

б) такую выгоду можно оценить.

Значит, для возникновения объекта налогообложения расходы в первую очередь должны быть выгодны сотруднику, а не работодателю. При этом доход должен быть индивидуализирован, т. е. оценен применительно к конкретному лицу, а не ко всему коллективу. Данный подход нашел отражение в судебной практике и разъяснениях контролирующих органов.

Например, ранее, когда работники получали бесплатное питание в формате «шведского стола», налоговые органы настаивали, что выгоду можно индивидуализировать, а у работника возникает доход в натуральной форме (ст. 211 НК РФ). Но суды с этим не согласились и не признали возникновение объекта налогообложения. Поскольку нельзя выделить лиц, получивших доход в виде бесплатного питания, а также установить стоимость и количество потребляемых продуктов, невозможно определить и доход каждого работника, который облагался бы налогом.

Данная позиция сформулирована еще в 2000 г. в постановлении ФАС Северо-Западного округа от 31.07.2000 № А56-4253/00, и в дальнейшем она последовательно использовалась в правоприменительной практике. Поддерживал ее и Минфин России, отвечая на вопросы о корпоративных мероприятиях и о потреблении продуктов, которые находились в общем доступе на кухне работодателя (письма от 15.04.2008 № 03-04-06-01/86, от 30.01.2013 № 03-04-06/6-29, от 06.03.2013 № 03-04-06/6715).

В 2015 г. Верховный Суд РФ обнародовал Обзор практики рассмотрения судами дел, связанных с применением гл. 23 НК РФ (утв. Президиумом ВС РФ 21.10.2015). В нем также указано (п. 5), что нужно разграничивать случаи, когда выгода работника:

• может быть оценена и облагается налогом (например, каждый сотрудник получает абонемент на посещение бассейна, тренажерного зала и сауны);
• не может быть индивидуализирована (например, на праздничном мероприятии нет разграничения благ на каждого работника).

Таким образом, если работодатель устраивает для сотрудников спортивный досуг или организует иные мероприятия, важно понять, персонифицирована ли их выгода.

Пример 1

Работодатель платит фиксированную сумму за услуги спортивного центра независимо от количества дней посещения. Не указано, какие конкретно работники посещают центр. Значит, объекта обложения НДФЛ не возникает (постановление ФАС Уральского округа от 26.10.2010 № Ф09-8909/10-СЗ).

Если же компания компенсирует конкретному работнику стоимость абонемента в спортзал или расходы на обеды, у лица возникает доход уже в денежной форме, с которого нужно исчислить и удержать НДФЛ.

Риски: налог на прибыль

Больше всего споров с налоговыми органами возникает по поводу возможности учета различных бонусов и компенсаций работникам в составе расходов по налогу на прибыль.

Как известно, для налоговых целей доходы могут быть уменьшены на расходы организации, которые были реально понесены, документально подтверждены и, что важно в данной ситуации, экономически оправданны, а их оценка выражена в денежной форме. Можно ли считать таковыми расходы на «бенефиты» работникам?

В соответствии с п. 25 ст. 255 НК РФ к расходам на оплату труда относятся в т. ч. расходы в пользу работника, предусмотренные трудовым и (или) коллективным договором, при этом их перечень не является исчерпывающим.

Согласно условиям трудового (коллективного) договора работодатель обязан обеспечить сотрудникам оплату занятий спортом для поддержания здоровья и физической формы (см. также Как избежать признания гражданско-правового договора трудовым ). Исходя из указанного положения НК РФ такие затраты правомерно включать в состав расходов на оплату труда и соответственно уменьшать базу по налогу на прибыль (постановление ФАС Московского округа от 14.04.2011 № А40-75795/10-76-386) Данной позиции придерживался и Минфин России (письмо от 15.03.2012 № 03-03-06/1/130).

Подобные расходы могут также признаваться обоснованными на основании подп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ как прочие, связанные с производством и реализацией, — на обеспечение нормальных условий труда.

К сведению

Мероприятия, направленные на развитие физической культуры и спорта в трудовых коллективах, добавлены в Типовой перечень ежегодно реализуемых работодателем мероприятий по улучшению условий и охраны труда и снижению уровней профессиональных рисков (приказ Минтруда России от 16.06.2014 № 375н). Это может послужить еще одним аргументом в пользу того, что расходы компании на спорт для сотрудников должны уменьшать налогооблагаемую прибыль.

Однако необходимо учитывать, что налоговые органы апеллируют к положениям п. 29 ст. 270 НК РФ, согласно которым при определении налоговой базы не учитываются расходы на оплату путевок на лечение или отдых, экскурсий или путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках и клубах и т. п., произведенные в пользу работников. Этот перечень тоже является открытым, что дает простор для фантазии бдительным и неутомимым инспекторам.

На основании данной нормы суды и чиновники Минфина России в ряде случаев заключают, что независимо от того, есть ли в трудовом договоре условие о спортивных мероприятиях для работников, расходы на их проведение не могут уменьшать базу по налогу на прибыль 1 .

Очевидно, что позиция судов и контролирующих органов основана на признании п. 29 ст. 270 НК РФ более специальным по отношению к положениям п. 25 ст. 255 и подп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ (если речь идет именно о спортивных мероприятиях).

Несмотря на то что суды приводят различную квалификацию этих норм права, они в каждом деле анализируют, в чью именно пользу произведены спорные расходы. Если в пользу работников, налоговую базу они не уменьшают. Если же выгоду в конечном итоге получила сама компания, то расходы будут учитываться для целей налога на прибыль.

Один из самых распространенных способов мотивации сотрудников , который в значительной степени уменьшает фонды работодателя, — организация новогодних и иных корпоративных мероприятий (например, тренингов). Расходы на корпоративные мероприятия инспекторы часто не позволяют учитывать для целей налога на прибыль, подводя их также под положения п. 29 ст. 270 НК РФ. Однако суды встают на сторону компаний.

Так, ФАС Московского округа в постановлении от 24.09.2009 № КА-А40/9145-09 согласился с доводами налогоплательщика о том, что корпоративные тренинги организованы не для личного потребления работников и не для целей, названных в п. 29 ст. 270 НК РФ, а в интересах самой компании. В договорах было указано, что цель их заключения — создать условия максимального сплочения участников вокруг единой для всех цели — эффективной совместной работы в рамках одной компании; создать атмосферу доверия, взаимной поддержки и уважения в команде и т. п.

Этот пример показывает, что для определения последствий по налогу на прибыль суды используют критерий пользы. Логично предположить, что все мероприятия по улучшению условий труда работников, предоставление коллективных и индивидуальных преимуществ в конечном счете приводят и к выгоде компании. Безусловно, расходы на повышение качества условий труда и социальный пакет растут не из благотворительных побуждений, а для повышения эффективности труда и привлекательности фирмы на рынке. Возможно ли справедливо разграничить интересы работодателя и работника? И на ком лежит бремя доказывания того, что расходы важны и необходимы для компании?

Допустим, действия работодателя как субъекта экономической деятельности всегда имеют экономическое обоснование и действует он именно в своих интересах и для своей выгоды. Нет ли риска, что налоговый орган будет исходить из обратного ввиду отсутствия четких критериев для разграничения расходов в пользу работника и самой компании?

Пример 2

Предусмотренные трудовым и коллективным договором премии в отношении некурящих работников связаны с результатами труда работников. Цель этих выплат — усилить материальную заинтересованность в снижении потерь рабочего времени от перекуров. Это напрямую влияет на эффективное использование работниками рабочего времени, выполнение ими трудовых обязанностей, производительность труда. Значит, выплаты стимулирующие, они связаны с производственной деятельностью общества и на основании п. 1 ст. 252 и п. 25 ст. 255 НК РФ уменьшают базу по налогу на прибыль (постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 24.06.2014 № А33-16111/2013).

Чтобы избежать рисков и защитить свою позицию, нужно тщательно прописывать в договорах, приказах руководителей, локальных актах организации экономическое обоснование расходов на «бенефиты» работникам. Тогда у налоговой инспекции не будет простора для размышлений на этот счет.

1 Например, данная позиция отражена в постановлении ФАС Западно-Сибирского округа от 24.01.2013 № А45-15793/2012, а также в письмах Минфина России от 19.11.2014 № 03-03-06/1/58667, от 12.11.2014 № 03-03-06/1/57234, от 12.11.2014 № 03-03-06/1/57244, от 30.10.2014 № 03-03-06/2/54994, от 29.10.2014 № 03-03-06/1/54903.